编者按： 成功的企业都有怪异的企业战术 ，从战术的高度看别人走过的路 ，打造适合您企业自身的发展规划 ，共同解决企业战术性难题。
2015年遐想史无前例遭逢巨亏。2016新年伊始 ，遐想集团及其CEO杨元庆成为媒体口诛笔伐的对象。他备受报复的一个原因 ，是死守PC行业 ，大量并购旧时期的品牌和公司 ，失落了向移动终端和互联网转型的大好机遇。
与遐想形成鲜明对照的 ，是华为的如日中天；唤鲈诘缧派璞干铣晌蚶下 ，并且在智能手机业务上高歌猛进 ，2015年销量进入中国第二、全球第三 ，势头迅猛 ，极有登顶的可能。就在上月 ，华为还高调进军PC领域 ，第一款华为笔记本电脑面世。
一个愚直地坚守PC行业；一个斗胆地突破 ，从B2B的电信设备提供商走向消费类的智能终端设备玩家。我们已经熟悉的“战术聚焦”理论还成立吗？
事实：鲜有单一化专一的大企业了
苹果：从PC起身 ，成就于智能手机 ，而后iPad、智能腕表、智能电视 ，产品每每让人面前一亮 ，此刻釉祓头了苹果支付 ，还要进入汽车领域。
谷歌：搜索引擎巨擘 ，而后发了然Android手机操作系统 ，此刻是一堆高科技颠覆性产品的创造者：无人驾驶车、智能眼镜、自动化住宅、太空电梯、智能腕表、高空无线网络??
幼米：曾喊出“专一、极致、口碑、快”互联网思想七字诀的代表企业 ，早已不专一于发家的手机业务 ，而宽泛进入幼米盒子、路由器、插座、手环、净化器、家装、PC等各个领域。只管后续产品做得都不好 ，但要专一回得手机业务 ，已是绝无可能。
格力：以“好空调 ，格力造”而深刻顾客心智的品牌厂商。当你打开京东 ，输入“格力”二字 ，显示的了局是空调、热水器、取暖电器、净化器、干衣机、除湿机、加湿器、电扇等一系列生涯电器目录。去年董姐姐还造出了格力手机 ，号称指标冲击年销售5,000万台。
就连对定位理论极其推崇的加多宝集团 ，在凉茶品类之表 ，也多了一个“昆仑山雪山矿泉水” ，只不外没延用加多宝的品牌。
在今天 ，纵观成长起来的大中型企业（年销售规模10亿元以上） ，的确已很难找到一个传统“战术聚焦”理论领导下只经营“单一业务”的企业了。
道理：产业与产品发展有性命周期
这张关于产业周期（也合用于产品周期）的示意图我们都很熟悉。它提醒我们 ，作为战术洞察者或战术造订者 ，必须清澈地意识到所处产业或产品的性命周期 ，并采取分歧的战术行动。好比说产业或产品处于造就或导入期 ，这个阶段往往风险比力大 ，考验的就是决策者的战术眼光 ，是否能看识趣会并果敢地投入进去。进入产业或产品的成持久 ，当先贸易模式及贸易模式不休升级就造成了战术的沉点。进入成熟期 ，归并收购往往是较好的战术行动 ，由此可急剧构建竞争优势。但刚好就在这个性命周期阶段 ，企业多会开启“多元化”--有的沿着原有产业进行前向或后向一体化的并购 ，有的索性进入新领域进行收购 ，因而企业规模产生了急剧的倍增。一旦进入到产业或产品的衰退期 ，优势企业要么早就转型到新的领域 ，要么坚定地起头了向新领域的转型 ，因而得以生计或更好地发展。
事实上 ，实际中确当先企业家绝不会到了成熟期或衰退期才开启“多元化” ，他们可能在急剧成持久就已经起头造就或进入新领域。这是他们先天的；馐队胫本跏谷。刚好就是这样一批企业家 ，携带着企业闯过了一关又一关 ，进入到新的规模与更大企业的行列。
开启“多元化”的主题逻辑
1. 要对产业价值有清澈的判断：如前所述 ，分歧产业或产品的性命周期分歧 ，决策是否多元化的紧迫水平和必要性也各不一样。在衰退期开启多元化自不用说。对于成熟期 ，应该有一个战术预判：这个产业有没有规模天花板？企业的战术指标是做大做强还是钻营幼而美？这个产业有没有被突破和演化的新空间？若是答案都有利于坚守 ，那么选择专一会是最好的战术；乜村谙爰 ，PC行业早已步入下行通路 ，遐想依然选择坚守 ，战术是很成问题的。至于产业或产品的上升期 ，选择专一、不休扩大规模和份额会是较好的战术选择 ，但规模天花板仍为是否转向多元化的沉要考量成分。
2.优先“有关多元化”：企业成功=战术×组织能力 ，一个能够落地的多元化战术才是可行的 ，但组织能力的建设绝非一挥而就 ，出格是跨度极大的“非有关多元化”对组织能力的要求极高 ，成功的案例很少。所以 ，选择在原有主业的产业价值链上进行前向、后向或一体化的多元化 ，成功的概率会比力高。如华为进入智能手机终端业务 ，就是一个成功的“有关多元化”案例。这种产业链扩大的方式 ，还有可能启发一个富有设想力的新的产业空间 ，好比说一家做饲料增长酶造剂的企业 ，其现有酶造剂的设想空间就是十亿级的规模 ，如它后向多元化到生物技术 ，产业的规模将一下倍增至数千亿甚至万亿的市场空间。
3.人才优吓宗“多元化」亟略：组织能力的关键成分在于多元化后对新领域的领武士才和主题行列的需要 ，这往往在传统主业行列中是很难具备的。所以欲开启一个成功的多元化战术 ，人才应该优吓宗业务战术 ，相应的激励机造也是相当必要的。这是好多多元化企业得到成功的主题法门。
此刻来看 ，选择“聚焦战术”还是“多元化战术” ，分水岭就很明确了：在一个处于上升期并有着发展设想空间的产业 ，专一是必要的和最有效的；一旦产业进入衰退或规模天花板无法突破 ，多元化就是做大过程中的必由之路。
（起源：世界经理人）
